Refleksjoner over bransjetrender og suksessplanlegging i bilens ettermarked
Etter å ha vokst opp i en flergenerasjons jobbvirksomhet, reflekterer jeg ofte over både bransjens fortid og fremtid. Noen av mine kjæreste minner innebærer å delta på bransjearrangementer med min bestefar og far eller tilbringe tid på golfbanen med andre jobbere, der kameraderiet trivdes.
Da ble ettermarkedslandskapet formet av et sterkt gründerøkosystem. Marked etter markedet, jobbere var kjente inventar, med dype forhold i lokalsamfunnene. De bygde tillit med kundene sine, og skapte familielignende obligasjoner. Mens det var konkurranse, hadde alle sin skive av paien - hver jobb visste hvor de sto i det konkurrerende landskapet, og fremmet gjensidig respekt på tvers av virksomheter.
I Hamilton, Ontario, Marketplace, for eksempel, begynte industrien å skifte på 1990 -tallet og begynnelsen av 2000 -tallet. Et en gang balansert marked med lokale familiedrevne jobbere og små bedriftseide butikker utviklet seg raskt. Små konkurrenter som er plassert i den nedre enden av markedet, begynte å absorbere virksomhet fra brukte bilpartier og garasjer, som fokuserte på budsjettbevisste kunder.
Til tross for disse skiftene, var industrien fortsatt i en vekstfase. Når etterspørselen stadig stiger, vokste antallet konkurrenter i Hamilton fra en håndfull til nærmere 30 konkurransedyktige steder etter markedet, i tillegg til å møte ettermarkedspress fra OE -forhandlerne - for ikke å snakke om smøremiddel, og utstyrsspesialistbedrifter som gikk direkte kanal.
Men de første tegnene på stor forstyrrelse i grossistdistribusjon kom da store, børsnoterte deledistributører begynte å implementere strategier som fundamentalt endret landskapet. Ved å åpne selskapseide butikker som er fylt med titusenvis av kvadratmeter lager, etablerte disse virksomhetene i hovedsak mini-distribusjonssentre. Dette tillot dem å bringe varelager nærmere kunder, og forvandle sentrale distribusjonsknutepunkter til gevinstsentre med høy margin og senke prisen til ASP-ene som kuttet ut et distribusjonsnivå.
I mellomtiden økte deler spredning betydelig mengden lager som kreves, og satte press på jobbere for å investere stort på lager. Samtidig akselererer økningen av e-handel ytterligere endring.
Dessverre var mange jobbere - våre inkludert - ikke utstyrt for å tilpasse seg dette endringsnivået, og manglet nødvendig teknologi, talent og suksessplanlegging for å svare effektivt.
Et bemerkelsesverdig eksempel var WorldPac, som tok Hamilton-markedet med storm med sin ekspansive varelager, effektiv logistikk og innovativ B2B-e-handelsplattform, Speed-Dial. I løpet av bare tre år ble det nesten umulig for oss å konkurrere i importdeler -segmentet. Jeg vil anslå at en av hvert tredje salg av importer i løpet av den perioden gikk til WorldPac.
Dessverre var mange jobbere - våre inkludert - ikke utstyrt for å tilpasse seg dette endringsnivået, og manglet nødvendig teknologi, talent og suksessplanlegging for å svare effektivt.
Vi så ofte til det større Toronto -området (GTA) for å forutse trender. Utviklingen av motorcade ga et glimt av fremtiden. Salget til Entrepôt autoparts satte scenen for neste fase: en bølge av fusjoner og anskaffelser over hele bransjen.
Etter hvert som behovet for større varelager vokste, stolte jobber i økende grad på kredittfasiliteter for å finansiere aksjeutvidelse. Samtidig, på servicesiden av virksomheten, tok garasjer og reparasjonsbutikker en annen vei ved å investere i eiendommer og diversifisere forretningsmodellene sine. Tjenestevirksomheten - kombinert med sunne marginer - gjorde dem attraktive for investorer. I både Canada og USA har faktisk billeverandører blitt populære mål for private equity, med mange midtmarkedsselskaper som legger dem til porteføljene sine.
Det samme har imidlertid ikke vært sant for jobbbedrifter. Økonomiske kjøpere har historisk unngått dette segmentet på grunn av sine lave marginer, høye eiendeler og begrensede frie kontantstrøm. Disse egenskapene gjør jobbbedrifter mindre appellerende for eksterne investorer, som har tvunget mange operatører til å nærme seg vekst forsiktig.
Å åpne nye lokasjoner i ukjente markeder ("greenfielding") krever en strategisk, langsiktig investering for å bygge tillit og forhold fra bunnen av. Mens salget av samme butikk ofte er en tryggere vekststrategi, har utvidelse til lavere nivåer av markedet risikoer, spesielt rundt kundefordringer.
Som et resultat valgte mange jobbere å opprettholde status quo, ved å bruke virksomhetene sine mer som pensjonsmidler enn som motorer for fremtidig vekst.
Da jeg valgte å bli med i familiens jobbvirksomhet etter universitetet, var jeg godt klar over utfordringene. Selv om noen jobbere har gitt virksomhetene sine til neste generasjon, er mange av disse virksomhetene ikke posisjonert som vekstmotorer. Uten reinvention og reinvestering risikerer de å bli foreldet når industrien utvikler seg.
Når jeg ser på fremtiden, ser jeg at veien videre for jobbere vil kreve gjenoppfinnelse. Bedrifter må modernisere, investere i nye evner og ta i bruk mer sofistikerte planprosesser hvis de håper å forbli konkurransedyktige.
Min erfaring med å administrere og modernisere familiebedriften vår ga meg en sjelden mulighet til å bukke denne trenden. I løpet av et tiår fokuserte jeg på strategisk modernisering - å investere i teknologi, prosesser og talent for å holde virksomheten relevant og konkurransedyktig.
Imidlertid, mens jeg var vitne til førstehånds, har store selskaper med tilgang til skala, kapital og sentraliserte ressurser en betydelig fordel. Deres evne til å effektivisere drift og utnytte stordriftsfordeler gjør at de kan opprettholde lønnsomheten, mens mindre bedrifter sliter med å gjenskape disse fordelene.
Den nylige bølgen av M & A -aktivitet i bransjen understreker realitetene mange arbeidere nå står overfor. Langvarige familiebedrifter blir anskaffet for beskjedne verdivurderinger, ettersom store distributører fortsetter å konsolidere markedet. Denne trenden får meg til å reflektere over min egen erfaring innen familiebedriften og beslutningene jeg måtte ta for å maksimere verdien.
Selv med solid suksessplanlegging, satte de økende kravene fra industrien et betydelig press på uavhengige arbeidere for å enten skalere opp eller vurdere exit -strategier.
Når jeg ser på fremtiden, ser jeg at veien videre for jobbere vil kreve gjenoppfinnelse. Bedrifter må modernisere, investere i nye evner og ta i bruk mer sofistikerte planprosesser hvis de håper å forbli konkurransedyktige.
Bransjen endrer seg raskt. De som ikke er forberedt på å utvikle seg, vil synes det er stadig vanskeligere å følge med. For jobbere med framsynet å omfavne endring, er det imidlertid fortsatt muligheter - enten det er gjennom strategiske partnerskap, investeringer i teknologi eller utvikling av nye forretningsmodeller.
Spesielt suksessplanlegging vil spille en kritisk rolle i å sikre at disse virksomhetene kan gå over til neste generasjon og fortsette å trives i et stadig mer sammensatt marked.
